Ci siamo abituati a parlare di lavoro in termini di performance, strumenti, sistemi e risultati. Parliamo di produttività, efficienza, adozione dell’AI, workflow, obiettivi, ottimizzazione.
E naturalmente tutto questo conta, ma dimentichiamo che il lavoro resta, prima di tutto, un’esperienza umana.
Il nuovo State of the Global Workplace 2026 che Gallup ha pubblicato ieri mostra con molta chiarezza che molte delle difficoltà che le organizzazioni stanno affrontando oggi non sono solo organizzative o tecnologiche, ma anche emotive e relazionali.
Il risultato del report non mi sorprende. Riflette le riflessioni che porto avanti da anni ed è uno dei motivi per cui penso che mindfulness e mindful productivity siano oggi veramente necessarie nella vita e nel lavoro.
Se lo leggiamo con attenzione, quello che emerge non è solo un luogo di lavoro con engagement in calo o manager sotto pressione. Emerge la fotografia di un luogo di lavoro in cui le persone fanno sempre più fatica a restare connesse al proprio lavoro, ai propri segnali interni, al senso, alla possibilità di scelta e agli altri, e in cui crescono rabbia, tristezza e stress.
L’engagement globale dei dipendenti è sceso nuovamente nel 2025, arrivando al 20%, il livello più basso dal 2020, con un costo per l’economia globale di circa 10 trilioni di dollari in produttività persa, pari al 9% del PIL mondiale.
Questo dato deve far riflettere, perché l’engagement misurato da Gallup si riferisce all’attaccamento psicologico che le persone nutrono verso il proprio lavoro, il proprio ruolo, il proprio team e il proprio datore di lavoro.
Questo punto è importante perché quando sentiamo la parola produttività, spesso pensiamo subito al risultato, ma la produttività è plasmata anche dalla presenza, dalla qualità dell’attenzione che portiamo in quello che stiamo facendo, dal fatto che siamo davvero lì con la mente, emotivamente disponibili, interiormente connessi, e dalla consapevolezza di fronte a una giornata che ci sta creando tensione, frammenta la nostra attenzione o ci fa sentire impoveriti e costantemente reattivi.
I dati del report di Gallup puntano verso qualcosa che la mindfulness dice da tempo: la qualità del lavoro è inseparabile dalla qualità della presenza che portiamo nel lavoro.
Questa è la mia interpretazione, ma si adatta molto bene al risultato di questo report.
Il benessere globale dei lavoratori è migliorato leggermente, con la percentuale di dipendenti che si definiscono “thriving” salita dal 33% al 34%, ma allo stesso tempo stress, rabbia e tristezza sono rimasti sopra i livelli pre-pandemici.
Questo significa che vengono fatti degli sforzi, ma la base emotiva del lavoro resta sotto tensione e spesso non viene presa abbastanza in considerazione.
Funzioniamo, performiamo, rispondiamo, portiamo risultati, ma smettiamo di notare i segnali che il nostro corpo e la nostra mente ci mandano continuamente.
Smettiamo di notare il respiro corto, la mascella contratta, l’agitazione nel petto, l’irritazione sottile, la pazienza che si assottiglia, l’irrequietezza mentale che trasforma anche un compito semplice in qualcosa di più faticoso.
Ce ne accorgiamo solo quando siamo già andati troppo oltre.
Lavoriamo con la tecnologia e ci aspettiamo di essere sempre funzionanti come un pc, dimenticandoci che non siamo macchine ma esseri umani e che dietro alle nostre capacità, alla velocità, all’accuratezza della nostra performance e all’incessante flusso di pensieri ci sono anche un corpo, una mente e le nostre emozioni.
Gallup collega il wellbeing a tre percezioni molto concrete: apprezzare il proprio lavoro, sentire che migliora la vita degli altri e credere di avere possibilità di scelta in ciò che si fa. I dipendenti che vivono il lavoro in questo modo riportano un wellbeing più forte e un engagement più alto. Questo è ciò che si può definire felicità o infelicità al lavoro e che trasforma il lavoro da semplice fonte di guadagno in qualcosa che ha significato e valore.
Il proprio lavoro deve avere significato, dare un contributo, contare. Non deve essere vuoto, non deve essere una reazione continua, deve permettere un margine di scelta e di presenza.
La mindful productivity ci aiuta a decidere, scegliere, dirigere l’attenzione non solo su cosa facciamo ma anche su come lo facciamo, riducendo la distanza tra azione e consapevolezza.
Il report di Gallup lo dice chiaramente: il wellbeing cresce quando le persone sentono di avere uno scopo e la possibilità di decidere, e non solo di resistere alle pressioni e alla velocità dell’esecuzione.
Un altro punto che non mi stupisce del report è legato al calo dell’engagement dei manager, sceso di nove punti dal 2022 e passato dal 27% al 22% fra il 2024 e il 2025.
In molte organizzazioni ai manager si chiede di sostenere il cambiamento, supportare i team, assorbire la pressione dall’alto, rispondere all’incertezza, implementare tecnologie e mantenere la performance, spesso ricevendo però pochissimo supporto rispetto al carico emotivo e cognitivo di tutto questo.
I leader tendono a riportare una valutazione della propria vita più alta e un engagement maggiore, ma anche esperienze emotive quotidiane peggiori rispetto agli altri lavoratori. Hanno più probabilità di provare stress, rabbia, tristezza e solitudine.
C’è qualcosa di molto umano in tutto questo.
Da fuori, la leadership può sembrare avere il coltello dalla parte del manico, ma da dentro c’è più carico emotivo, più separazione, più responsabilità, più decisioni da portare senza avere molto spazio per elaborarne il costo, anche umano.
Se i manager sono così sotto pressione, e se l’engagement dei manager modella in modo così profondo l’intero luogo di lavoro, allora la mindfulness appartiene almeno altrettanto, se non di più, allo sviluppo della leadership, al supporto manageriale e alla cultura organizzativa.
In molti luoghi di lavoro, quello che erode le persone non è solo il carico di lavoro in sé, ma la sensazione di non avere più alcuno spazio interiore dentro quel carico. Uno spazio per fermarsi, modulare il compito, decidere il ritmo, accorgersi di ciò che accade dentro di sé e attorno a sé, uno spazio per rispondere invece che reagire. E quando quello spazio scompare, le persone possono anche continuare a funzionare, ma smettono di sentirsi partecipi del proprio lavoro, diventano macchine che eseguono velocemente quello che viene chiesto.
Quello spazio si può recuperare.
Il futuro del lavoro non sarà deciso solo da sistemi migliori o modelli migliori e nemmeno solo dalla tecnologia.
Sarà deciso dal fatto che le persone riescano ancora a sentire significato in ciò che fanno, che i manager riescano ancora a restare umani sotto tutta la pressione, che si possa lavorare senza vivere in uno stato di attivazione cronica, ma soprattutto che le organizzazioni siano pronte a comprendere che senza attenzione, auto-consapevolezza, regolazione emotiva e modi migliori di guidare, anche il luogo di lavoro più avanzato può restare interiormente impoverito.
Perché il problema non è solo legato alla pressione e ai ritmi del lavoro, ma al fatto che siamo sempre meno presenti, sul lavoro e anche con noi stessi.
Siamo umani e dobbiamo ripartire dall’essere… umani.
